DOSSIER DECEMBRE 2002
   ENRAYER LA CHUTE DES ENTREPRISES TECHNOLOGIQUES
   SAVOIR CHANGER DE CAP

DOSSIER SEPTEMBRE 2002
   CHUTE RAPIDE ET FRÉQUENTE DES ENTREPRISES TECHNOLOGIQUES

Enrayer la chute des entreprises technologiques - savoir changer de cap
Article paru dans « Les Echos » du 20 novembre 2002

Qu’elles soient grandes comme France Telecom, Vivendi, Infogrames, moyennes comme Cryo ou petites comme les nombreuses start-up créées au cours de la dernière décennie, les entreprises du secteur des technologies, médias, télécommunications (TMT) chutent. La montée a été continue puis s’est accélérée, jusqu’à cette chute qui est loin d’être finie. Si le phénomène est normal dans un secteur en crise, n’oublions pas qu’il s’agit ici d’un secteur à fort potentiel de croissance.
Tous les repères semblent oubliés car l’inquiétude a pris le dessus. Que peuvent faire les dirigeants, les administrateurs ou encore les investisseurs de ces entreprises pour enrayer cette chute ?

Les indicateurs à surveiller sont toujours les mêmes : suivi du chiffre d’affaires, suivi des charges, suivi de la trésorerie, suivi des stocks, tenue des délais annoncés, maîtrise de l’endettement, … Ces indicateurs doivent être analysés précisément, mais ils ne servent à rien si les dirigeants n’acceptent pas de tirer les conséquences des résultats de cette analyse. Il faut généralement agir très vite, un trimestre perdu peut être fatal à l’entreprise. Pour les technologiques le facteur temps semble divisé.
Il est étonnant de se rendre compte à quel point tous les acteurs sont lucides… après coup ! Le syndrome de « ne pas voir le mur arriver » n’est pas propre aux entreprises technologiques ; ce qui leur est propre, c’est de négliger le court terme en se concentrant trop sur le potentiel futur. Pour les sociétés les plus récentes, le facteur passion qui anime les créateurs n’est pas à négliger pour comprendre cet aveuglement. La prise de risque est bien sûr nécessaire, mais ce risque doit être couvert : il ne s’agit pas de sauter sans parachute mais de ne pas avoir peur de sauter avec.
Il existe des contre pouvoirs : conseil d’administration, comité de direction, commissariat aux comptes… Le législateur se penche aujourd’hui sur ce problème, ce qui tendrait à prouver leur inefficacité. Au delà de réformes souvent éloignées des réalités, il est indispensable que les différents partenaires puissent exercer leur pouvoir, remplir leurs obligations et revendiquer leurs droits. Une législation contraignante risquerait d’ankyloser encore plus les entreprises, en obligeant chaque acteur à déployer un parapluie autour de ses décisions afin de se couvrir. Alors qu’au contraire, pour se développer, l’entreprise a besoin d’entrepreneurs courageux qui agissent vite.
Le plus délicat restera de faire entrer dans les mœurs que ces acteurs puissent déclencher de véritables contrôles opérationnels, comme l’utilisation des services d’équipes pluridisciplinaires et indépendantes. Le rapport du comité Bouton propose une solution à ce problème de gouvernement d’entreprise, en recommandant l’élaboration d’un règlement intérieur du conseil d’administration avec la création de commissions ad hoc.
Voici quelques questions à poser pour s’assurer que les contrôles classiques ne sont pas négligés : les ambitions de développement sont-elles couvertes par des ressources suffisantes ? la réduction brutale d’un carnet de commande s’accompagne-t-elle de flexibilité dans la production ? les marchés potentiels ne sont-ils pas surestimés ? les partenaires financiers sont-ils vraiment informés ? l’équipe de direction est-elle compétente pour la phase nouvelle que vit l’entreprise ? Sans oublier de vérifier la réalité du couple produits/marchés à savoir qu’il existe bien une demande à laquelle l’entreprise peut répondre.
Certains problèmes de comptabilité sont connus et doivent être suivis comme les opérations hors bilan pouvant générer un risque avec les options d’actions à cours garantis, les frais de R&D immobilisés alors que les produits développés n’ont plus de réalité économique,…
L’information des partenaires est indispensable mais également celle du personnel. La valeur des entreprises technologiques repose sur l’immatériel et donc sur la qualité des personnes. Les meilleurs éléments ne doivent pas s’enfuir dans les phases difficiles, une bonne communication sur la stratégie aide bien souvent à limiter les dégâts.

Enfin en situation difficile, la structure de l’entreprise doit supporter le changement de cap, autrement dit permettre souplesse et flexibilité stratégique. Il ne s’agit pas de se doter d’organisations sophistiquées ou de procédures ISO ou autres, mais plutôt d’être pragmatique, proche du terrain et d’anticiper en prévoyant les risques. Il est nécessaire d’adapter son organisation et sa structure pour qu’elles supportent un changement de cap lors de l’apparition de tel ou tel risque, par exemple, faire appel à de la sous-traitance pour la partie variable de la production afin d’amortir l’impact d’une éventuelle baisse des commandes. Si elle ne possède pas cette expérience du changement, l’entreprise doit se faire accompagner. Le recours au conseil peut toutefois ne pas être suffisant soit que l’entreprise manque de ressources pour appliquer les recommandations, soit qu’elle ne peut pas piloter les actions définies, ou à cause des conflits internes.
Des équipes de direction de transitions, véritables « pompiers spécialisés », peuvent apporter une solution pour accompagner opérationnellement le changement. Cette formule se répand outre-Atlantique. Une équipe de direction sollicitée par les actionnaires ou le conseil d’administration prend en main la phase critique aux cotés de l’équipe déjà en place ou, dans les cas extrêmes, en remplacement de celle-ci.
Dans les cas limites portant au dépôt de bilan, il est nécessaire de construire ce dernier afin d’espérer une poursuite de l’activité après la mise en redressement judiciaire. Il faut, par exemple, préparer la vente de l’entreprise en identifiant les repreneurs, structurer sa dette, signer des commandes avec des clients fidèles car l’activité doit pouvoir générer du chiffre d’affaires après sa mise en redressement pour que la conclusion ne soit pas une simple mise en liquidation.

Dans le contexte actuel, les partenaires financiers et autres doivent retrouver la confiance et être en mesure d’accompagner les bons projets, de s’engager et de les supporter efficacement.
En conclusion, se structurer pour être flexible, accroître sa réactivité, respecter des procédures d’urgences identifiées et prévues pour changer rapidement de cap, avoir une communication claire, des acteurs impliqués et responsables, ne pas se mentir et regarder en face les situations difficiles, ne pas hésiter à faire appel à des pompiers spécialisés, sont autant de remèdes simples mais souvent difficiles à mettre en œuvre.

Chute rapide et fréquente des entreprises technologiques

Impossible de ne pas s’interroger face aux chutes de plus en plus fréquentes et de plus en plus rapides des entreprises dites technologiques. Il n’est pas une semaine sans qu’une nouvelle entreprise, souvent phare de son secteur, ne soit confrontée à une quelconque difficulté, bientôt suivie par son dépôt de bilan et parfois dans la foulée par la liquidation pure et simple de ladite société.
Avec la crise traversée depuis l’effondrement de la fameuse bulle, les explications ne manquent pas. Pour certaines : jeunesse des entreprises associée à des ressources insuffisantes en regard des efforts de développement nécessaires, ou pour d’autres, chute du carnet de commandes et retrait de partenaires financiers, ou bien encore surestimation d’un marché potentiel qu’il fallait créer …
Ce phénomène, pourtant habituel lorsqu’un secteur est en période trouble, révèle des caractéristiques propres au secteur des technologiques. En effet, il s’agit, ne l’oublions pas, d’un secteur à potentiel de croissance.
Est ce le sort réservé à la plupart de ces entreprises ? Certaines stratégies permettent elles de sortir, si ce n’est indemne, du moins vivant de cet effondrement ?

La plupart des activités des entreprises technologiques porte sur de l’immatériel. Il s’agit de concepts, de brevets, de logiciels… La valeur de l’entreprise repose principalement sur la qualité des individus qui la composent. On reste souvent étonné de la fuite rapide des meilleurs éléments. Trop souvent les collaborateurs découvrent en même temps que l’extérieur la véritable situation, ils n’ont plus le désir de se battre pour une direction qui n’a pas su partager et communiquer sa stratégie. Parfois cela empire, s’ils découvrent une image ternie à laquelle ils ne s’identifient plus. Pourtant une bonne communication interne basée sur une grande considération des salariés permettrait de limiter les dégâts. Autre problème de gestion des ressources humaines fréquent est l’adéquation de l’équipe de départ avec la croissance de l’entreprise, le besoin initial change et il risque de s’avérer nécessaire de reconvertir ou de se séparer d’une partie de l’équipe.

Il ne faut pas négliger, pour les sociétés les plus récentes, le facteur passion qui porte les créateurs et qui parfois les aveugle. Il y a alors un refus de voir le mur arriver : on se concentre alors trop sur le potentiel au risque d’oublier les échéances à court terme. En effet, à des degrés divers en fonction de la taille de l’entreprise, le problème majeur reste l’acceptation de la phase critique. Il s’agit non seulement de regarder en face les problèmes mais surtout d’agir rapidement. Pour cela, une solide expérience en gestion du changement de cap de l’entreprise peut aider.
Les entreprises technologiques étant majoritairement jeunes, les managers ont du coup rarement cette expérience du changement, et pourtant elles sont justement sollicitées en terme de souplesse et de flexibilité. L’appel au conseil n’est pas toujours la réponse adaptée car elles ne sauront pas ou n’auront pas les ressources pour appliquer les recommandations émises par les consultants. Elles peuvent recruter ou se faire accompagner par des spécialistes plus opérationnels du changement.
En clair, il ne s’agit pas de se doter d’organisations sophistiquées ou de procédures ISO ou autres, mais plutôt d’être pragmatique, proche du terrain et d’anticiper en prévoyant les risques. Il est nécessaire d’adapter son organisation et sa structure à cette gestion du changement de cap en fonction de l’apparition de tel ou tel risque (comme par exemple de faire appel à de la sous-traitance pour la partie variable de la production).

Enfin, il est des situations d’entreprise si désespérées que la poursuite d’activité n’est plus qu’une fuite en avant, augmentant les pertes. Dans ces cas, l’état de cessation de paiement et le dépôt de bilan guettent. La continuité de l’activité de l’entreprise doit se construire avant le dépôt de bilan. La vente à un partenaire, la structuration de la dette, la construction d’un plan avec quelques commandes de clients fidèles permettent à certaines entreprises de poursuivre et de ne pas disparaître après la mise en redressement judiciaire.
Dans ces phases, même sous prétexte de sauver l’entreprise, il est important de ne pas abandonner les règles éthiques. Le remède serait pire que le mal, en phase de tension, il ne fait aucun doute que le non respect de certaines règles remonteront très vite à la surface précipitant la chute de l’entreprise ; l’histoire récente des marchés boursiers est là pour le confirmer.
Ne pas oublier une règle indispensable qui reste le respect du couple produits/marchés, en vérifiant que l’on dispose bien d’une demande et que l’on peut y répondre.

Apprendre à naviguer en eaux troubles, savoir réduire rapidement la voilure si nécessaire, respecter des procédures d’urgence déjà identifiées et prévues ; ce sont là les challenges les plus difficiles. Pourtant quand on sait la valeur des hommes dans ces entreprises de l’immatériel, prendre rapidement de telles décisions n’est pas évident, mais c’est facilité grandement si une communication claire depuis toujours existe.
Surtout ne pas se mentir, identifier et regarder en face les situations difficiles.